【新 族】

好幾種的-清清楚楚- (網路流傳) Posted by: "Mr.850"

<http://www.libertyt imes.com. tw/2007/new/ sep/18/today- work1.htm> 彼得原理：
為何上司總是無能？
文／王樵一 

每一個上班族，心中都擁有一個共同的疑問，那就是：「為何我的上司這麼無能？」

「為何他這麼無能，竟然可以成為我的上司？」沒錯，幾乎每個人都曾在職場上碰過無
能的上司。

對於「無能上司」這件事，上班族一般不外認為，一定是這個人很會拍老闆馬屁，亦或
者是個笑裡藏刀的小人，再不然就是運氣好，甚至跟老闆有一腿（親戚關係也算有一腿
）……。

這些理由都沒有錯，肯定也出現在某些職場，但也不盡然對。比較公允而合理的解釋
是，美國學者勞倫斯彼得博士（Dr. Laurence J. Peter，1919~1990）在《彼得原理：
為何事情總是搞砸了》一書中所提出「彼得原理」。

當年勞倫斯彼得博士完成《彼得原理：為何事情總是搞砸了》一書後，並不是一開始就
被世人當作偉大的定裡看待。彼得在1964年把書稿投給麥格羅希爾出版社時，編輯回覆
說：「我覺得這樣一本書不可能賺錢，因此我們對它沒興趣。」

這不是唯一一次的退稿，此後，彼得博士連續被三十家出版社退稿。最後一家出版社以
兩千五百美金買下了該書，並印了一萬本。沒人看好這本書，卻在出版第一年就賣出了
二十萬本。並且在1970年一整年都高居「紐約時報」暢銷排行榜，後來更被翻譯成三十
八國語言出版。

什麼是彼得原理？

彼得原理（The Peter Principle）指的是，在一個層級分明的科層組織中，一個在原
有職位上工作表現良好而獲得升遷到更高職位的人，最後將會升遷到他所無法勝任的職
位。

科層的無效率：升遷不勝任

根據彼得原理，每個人在職場工作的人，最後都將被升遷到自己能力無法勝任的位置
上，然後才停止升遷。那也是為什麼我們總認為自己的主管明明就很無能（或者至少比
自己無能），卻能夠待在比我們高的位置上。因為，他們過去都是因為待在自己所能勝
任的位置，替公司立下汗馬功勞，進而被升遷。

舉例來說，組織中一個原本專司研發設計的工程師，由於創意不斷，替公司開發出許多
賺錢產品。於是，不斷被拔擢，最後在研發部門已經無官可升，董事會便決定將之升為
管理職，甚至擁有董事席次。

然而，這個專長研發設計的男人，其實是個不善交際，不懂領導統馭的人。當公司為了
滿足組織升遷（以做為獎勵）制度的合理性，而將此男人升遷到他能力所不能及的職位
上時，便註定了，他將無法再升遷，無法再替組織做出貢獻，進而出現科層的無效率，
從而也壓抑了該名員工的才能與價值。

適才適位：多元發展職階、職銜

彼得原理提醒我們，一個不斷升遷員工， 若學習成長以跟上所升遷後職位的速度太過
緩慢，甚而無法適應新升任的工作時，終將 停滯在其所不能承擔的工作上。

「彼得原理」解釋了人們普遍疑惑卻又不 知原因的「工作不勝任」現象。彼得原理一
方面非常直接的告訴我們，評估自己是否到 了再也無法往上的極限；二方面則是提
醒， 可以透過組織編制的調整，避免將員工升遷 至其所無法擔任的職位上。

其實，每一個人都有其專長，也有其侷限，某些侷限可以透過學習而突破，但某些不
能。對組織來說更重要的是，與其讓某一 個員工學習他所不擅長的，好將其按組織規
定升遷到某種員工不能勝任或不希望從事的職位上，還不如多元發展組織職階、職銜，
讓每一種才能的員工，都能在自己的工作崗位上盡力扮演好自己的角色，並獲得相應的
報酬。

例如前面舉例的研發專才，就不要將之升遷到管理職，較好的作法是設置更完備的研發
部門職銜（職等）與福利，使其可以待在擅長的領域內工作，且獲得同等尊重。

在《彼得處方》、《彼得計畫》、《彼得金字塔》等書中，彼得博士接連提出了幾種解
決升遷不勝任現象的辦法，像是：懂得自我反思、自我提醒、善加利用理性思考，做事
以先就取得了解。懂得設定目標方向和計畫，不相信權威，凡事「小題大作」，試圖簡
化工作內容，降低科層組織的複雜性，不斷自我充實，積極投入重建科層金字塔等等。
重要的是使自己願意並有能力自救，便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。

盧希鵬@講理專欄 經理人雜誌 2011/05
國立台灣科技大學管理學院院長 

銀行中有一個怪制度，就是服務好的行員就會升遷做主管到後面蓋圖章，而服務不好的
行員，因為升不了官，繼續留在第一線服務客戶。結果，在第一線服務客戶的，要嘛就
是沒經驗的新手，不然就是表現不好的老員工，凡是第一線表現良好的員工，就被調成
第二線的主管，從此不再面對客戶。

軟體公司好像也是如此，舉凡程式寫得好的程式設計師，就會升任為經理，而程式寫不
好的員工，因為無法升遷，留在基層繼續寫程式。結果，留在基層寫程式的，要嘛就是
新手，不然就是程式寫不好的程式設計師。凡是表現良好的程式設計師，就被調任成主
管。從此不再寫程式。

如果這個現象再發展下去，就是做得傑出的經理，將會升官成副總，不再繼續做經理。
而繼續做經理的，多半是做不好現職而無法升遷的人。這樣下去，一個穩定的組織，每
個位置都是升不上去，或是不適任現職的人。

這個現象早在勞倫斯‧彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的「彼得原理」一書
就發現了，也就是人們會因為自己的能力特質限制，升遷到一個無法勝任的位置就停住
了，導致穩定組織中到處充滿不適任的人。

彼得原理告訴我們，企業不應該以升遷做為獎勵的方式，於是，好的銀行行員可以繼續
做行員，但是待遇需要比照經理。好的程式設計師可以繼續留在基層寫程式，待遇甚至
可以比照副總。如此一來，彼得原理的現象就可以稍微解除。

不過，當經理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途徑的話，就要注意每次的升遷，都代表
著自己能力與特質的改變。通常基層員工之所以優秀是因為他注意瑣碎事務的邏輯關
係，但高階主管之所以成功是因為他強調直覺的人際關係。如果升遷後自己的特質沒有
改變，自己可能就是下一個彼得原理的產物。或許，對一個升遷的經理人，要記住:
「換了位置，一定要換腦袋」。

在組織中，不同階層的人應該有著不同的腦袋。聽說有一位貴婦到一家精品店買東西，
買回去覺得不適合，第二天來退貨，不料基層店員說，我們公司的政策是貨既售出、概
不退還，是不接受退貨的。這位貴婦搞不過這位店員，就大聲嚷嚷說要你們老闆出來。
這位老闆在後台聽見了，一見這位貴婦是大戶，急忙出來，並馬上就改口說，退，當然
退，誰說不可退貨的。這位店員還很生氣的跟老闆說，你怎麼這麼搞不清楚，你不是才
告訴我們不接受退貨的。

誰才是搞不清楚的人?

基層員工的腦袋通常是「搞不清楚的清清楚楚」，搞不清楚的是不知老闆的想法，清清
楚楚的是做事的細節。員工沒有錯，只是搞不清楚為什麼要那麼做。公司有標準作業程
序，但那是應付公司的標準狀況，眼看的就要得罪一位公司重要的客戶，這不是標準狀
況，當然不適用標準作業程序。「搞不清楚的清清楚楚」的人最愛說按規定要如何。基
層經理人應該按制度來做事，只是他們搞不清楚，組織不是為制度而存在，應該是制度
是為企業組織而存在。

當你升遷成中階主管時，你的腦袋就要變成「搞得清楚的清清楚楚」。你要先搞清楚老
闆的想法，再去清清楚楚的做事。如果你凡事按制度來，你就是彼得原理的產物。中階
主管知道，制度不是目的，制度是幫助企業完成使命的工具，當老闆的意見與制度不一
致時，通常改的是制度，而不是老闆的想法。聽起來很狗腿，企業中不正是有能力又狗
腿的人升官嗎?

當你有機會成為高階主管，你就要學習「清清楚楚的搞不清楚」。清清楚楚的是企業的
方向，搞不清楚的是對人對事的細節。高階主管面對的情境常常不是標準狀況，搞不清
楚是給自己留彈性，但是心裡卻是清清楚楚的在盤算。他們知道「難得糊塗」的重要，
得饒人處且饒人，和氣不就生財了嘛。

管理學院就在訓練這三種人，大學生沒有老闆，若不用功讀書，就會成為搞不清楚的搞
不清楚。研究生漸漸知道你的指導教授就是老闆，開始學習取悅老闆，所以畢業後有機
會當中階主管，是清清楚楚的清清楚楚。而EMBA的學生呢? 自己可能就是老闆，所以學
校對EMBA課程的設計可是清清楚楚，對期末的考試呢? 就難得糊塗吧。